Czas biegnie bardzo szybko. Minęło już kilka tygodni, a my ciągle zajmujemy się nauką, jak komunikować się, aby obie strony były usatysfakcjonowane. Cały ten obszar podzieliliśmy na kilka etapów, a następnie każdy z nich szczegółowo rozpracowaliśmy. Podczas naszych cyklicznych, wtorkowych spotkań wspólnie z Wami pogłębiamy umiejętności negocjacyjne. Staramy się odszukać klucz, pomagający nam w skutecznym rozwiązywaniu problemów, z którymi sobie nie radzimy.
Poznaliśmy już podstawową wiedzę i zdobyliśmy odrobinę umiejętności, jak radzić sobie w trudnych sytuacjach. Przed nam czas doskonalenia. Ten okres zadecyduje, czy staniemy się specjalistami w tej dziedzinie. To, o czym pisałem w poprzednich artykułach było daniem podstawowym. Na deser zostawiłem sobie bardzo ważną umiejętność, jaką jest sztuka podejmowania decyzji. Przy uczeniu tej umiejętności wykorzystamy wiedzę zdobytą z poprzednich artykułów. Zagadnienie jest na tyle trudne, że wielu z nas do tego narzędzia bardzo rzadko sięga. Są również i tacy, którzy uważają, że można odnosić sukcesy w pracy z innymi, nie sięgając po decyzje. Jestem przekonany, że wynika to raczej z lęku. Natomiast uważam, że inne sposoby, do których sięgajmy są tylko nieudolną protezą.
Czy chcemy, czy też nie, w naszym codziennym życiu spotykamy się z sytuacjami, które związane są z polem decyzji. Jedynym sposobem, aby doskonalić się w sztuce komunikacji jest zmierzenie się z tym problemem. Mam wrażenie, że problem jest głębszy. Nie chodzi jedynie o nabycie umiejętności podejmowania decyzji, a bardziej chyba o dojrzałość do jej podejmowania, lub też danie sobie do tego prawa. Jest to pewien etap dojrzałości ludzkiej. Nie można mówić o dojrzałych liderach, jeżeli w swojej pracy nie sięgają oni do pola decyzji.
Z podejmowaniem decyzji wobec dziecka trudność bardzo często maja rodzice. Ten sam problem towarzyszy nauczycielom wobec uczniów. Z decyzjami nie radzą sobie także szefowie w pracy ze swoimi podwładnymi. Jak widzicie, decyzje dotyczą nas wszystkich. Kiedy zagłębiamy się w ten obszar, okazuje się, że sam początek, czyli moment podjęcia decyzji nie sprawia nam jeszcze kłopotu. Sprawa zaczyna się komplikować w momencie, gdy osoba wobec której podjęliśmy decyzję nie chce jej zaakceptować. Robi wszystko, aby była ona zmieniona. Największym problemem jest utrzymanie decyzji i bycie w niej konsekwentnym. Taka osoba prowadzi z nami grę, którą nazywamy wciąganiem do pola przeszłości.
Często poddajemy się tej grze, ponieważ jej zasady są kuszące. Dzięki niej możemy pouczać, dawać dobre rady, zawstydzać. Druga strona chętnie w tej grze uczestniczy, akceptując sposób rozmowy, jaką narzuca osoba decydująca. Robi to tylko po to, żeby wciągnąć do współodpowiedzialności i zmiany punktu ciężkości problemu. Czyli w konsekwencji „rozmyć” decyzję. Aby sobie z tym poradzić, strona decyzyjna powinna poznać narzędzia komunikacji, które nie pozwolą dać się wciągnąć w pole przeszłości. Dzięki takiemu podejściu możemy nawet w polu decyzji zachować zasadę podwójnej podmiotowości.
Jest to wielkie zwycięstwo, gdy możemy użyć tego narzędzia, nie czyniąc tego kosztem osoby, wobec której podejmujemy decyzję.
W tej trudnej sytuacji przychodzą nam z pomocą dwaj znani eksperci Wojciech Haman i Jerzy Gut, którzy w książce „Psychologia szefa” pokusili się o stworzenie algorytmu podejmowania decyzji. Chciałbym go przedstawić i szczegółowo omówić. Według ich modelu osoba podejmująca decyzję powinna przed jej zakomunikowaniem pokazać się od ludzkiej strony.
– Panie Januszu, nie przepadam za taką trudną sytuacją. Nie jest to dla mnie komfortowe. Natomiast (i tutaj pada słowo) podjąłem decyzję. Zwalniam Pana z pracy.
Następnym etapem jest uzasadnienie decyzji.
– Taką decyzję podjąłem, ponieważ zawalił Pan kolejny projekt, który był strategicznym zadaniem firmy, a z poprzedniej nagany nie wyciągnął Pan żadnych wniosków.
Jeżeli osoba, wobec której podjęliśmy decyzję zaakceptuje ją, proces jest już zakończony. Na ogół życie pokazuje jednak, że jest inaczej. Uznanie jej jest trudne do zaakceptowania dla osoby ukaranej. I właśnie ona robi wszystko, aby wciągnąć przełożonego do pola przeszłości. Nasi eksperci radzą, jak za wszelką cenę nie poddać się tej grze. Jak tego dokonać?
– Panie dyrektorze – mówi Pan Janusz – To nie jest prawdą, że to ja zawaliłem ten projekt. Ja Panu dokładnie wytłumaczę, jak to było.
Lub
– Panie dyrektorze, ja przecież mam małe dzieci na utrzymaniu. Pan chyba nie ma serca zwalniać mnie w tak trudnej sytuacji.
Lub
– Panie dyrektorze, przecież Pan także zawalił sprawę dotyczącą przeglądu naszych maszyn, i z tego powodu część z nich uległa zniszczeniu, a firma poniosła wielkie straty. Gdyby zarząd o tym wiedział…
Każda z tych wypowiedzi to próba wciągnięcia dyrektora w wyjaśnianie i rozmywanie problemu. Granie na jego uczuciach lub też sięganie do szantażu. Dla dyrektora jest to wyjątkowo kuszące, aby ustosunkować się do każdej przekazanej informacji. Nie może jednak tego zrobić, ponieważ wtedy da się wciągnąć do pola przeszłości.
Jak sobie jednak poradził w tej trudnej sytuacji dyrektor?
– Panie Janku. Widzę, że jest Pan zdeterminowany i sięga do różnych argumentów. Powiedziałem, że zwalniam Pana z powodu kolejnego zawalenia projektu i zdania nie zmienię.
Na tym etapie eksperci podrzucają nam narzędzia z grupy zachowań asertywnych, a mianowicie odmowę asertywną.
– Mojego zdania nie zmienię.
Zdesperowany pracownik dalej walczy o zmianę decyzji, sięgając do nowych argumentów. Natomiast dyrektor kolejny raz przekazuje swoją decyzję z tym samym uzasadnieniem. Narzędzie to nazywamy zdartą płytą.
Po kilkukrotnym powtórzeniu tej metody, pracownik przestaje być konsekwentny i często rezygnuje.
Niektórzy są jednak nieustępliwi i nadal naciskają, sięgając do nowych argumentów. I na tę postawę dyrektor znalazł również rozwiązanie. Wprowadził nowe narzędzie, jakim jest asertywne stawianie granic.
– Proszę, aby nie zmuszał mnie Pan do zmiany decyzji, ponieważ i tak jej nie zmienię- odpowiada dyrektor podając to samo uzasadnienie.
Jednak pracownik nadal nie ustępuje. Używa nowych argumentów. Stosuje szantaż. I straszy dyrektora, że poda go do sądu pracy. Jak sobie radzi z tym przełożony?
Sięga po następne narzędzie, które jest kolejną granicą:
– Nie życzę sobie dalszej rozmowy, prowadzonej w tym tonie. Zdania i tak nie zmienię. Moja decyzja jest nieodwołalna.
Przy dalszym oporze pracownika szef stawia ostateczną granicę: nie życzę sobie, bo… Jest to zapowiedź sankcji:
– Nie życzę sobie, aby dalej Pan naciskał na zmianę decyzji, bo jeżeli nie zmieni Pan sposobu rozmowy ze mną, to nie zdecyduję się na negocjacje na temat sposobu odejścia Pana z pracy.
Być może ten argument okaże się istotny dla pracownika, i w tej sytuacji zmieni strategię i zaakceptuje decyzję. Z tego przykładu wynika, że szef był konsekwentny w swojej decyzji. Przeniósł jedynie do negocjacji sposób odejścia pracownika. Zrobił to tylko w imię własnych interesów, ponieważ nie chciał się wikłać w mało komfortową rozprawę sądową.
Dzięki temu algorytmowi możemy uniknąć wejścia w konflikt z pracownikiem, a jednocześnie być konsekwentnym w utrzymaniu decyzji. Zachowamy ważną zasadę: bądź miękki wobec człowieka, a jednocześnie konsekwentny wobec meritum.
Zachęcam Was do korzystania z pola decyzji. Wiem, że nie jest to łatwe. Wymaga dużej determinacji, ale dzięki nabytym umiejętnościom pomoże Wam w skutecznym budowaniu relacji z otoczeniem.
