Oto niektóre style (strategie) reagowania na konflikt:
- Dominacja (rywalizacja). Charakterystyczną cechą tej strategii jest koncentrowanie się wyłącznie na obronie lub realizacji własnych interesów. Jedna ze stron konfliktu, zwykle obiektywnie silniejsza lub mająca poczucie przewagi stara się zatem narzucić drugiej korzystne dla siebie warunki i rozwiązania. Najczęściej stosowane sposoby podporządkowania sobie przeciwnika to: stosowanie metody faktów dokonanych, groźby, szantaż.
- Podporządkowanie się (dostosowanie się). Strategia taka jest przyjmowana przez stronę, która rezygnuje z realizacji swoich doraźnych potrzeb i dążeń. Może wynikać z poczucia własnej słabości, bądź przekonania, że przedmiot sporu nie jest wart dalszego angażowania się. Świadomie wybierają tę strategię zwłaszcza osoby, dla których sprawą zasadniczą jest utrzymanie dobrych relacji z innymi ludźmi.
- Unikanie. Taką postawę wobec konfliktu zaobserwować można zwłaszcza w sytuacji, gdy jedna ze stron wysuwa nieuzasadnione bądź nierealistyczne żądania. Najczęściej przejawia się ignorowaniem (pomijaniem, milczeniem).
- Kompromis. Podstawą kompromisu jest założenie, że porozumienie wymaga od każdej ze stron określonych wyrzeczeń. W zamian możliwe staje się zaspokojenie przynajmniej niektórych potrzeb, żądań i oczekiwań uczestników konfliktu.
- Współpraca (integracyjne rozwiązywanie problemów). W tym przypadku uczestnicy konfliktu wspólnie poszukują rozwiązania, które by ich satysfakcjonowało. Jest to zatem jedyny sposób rozwiązywania konfliktów, w którym nikt nie przegrywa. (Borkowski, 2000, s.40-42)
Oczywiście, w większości przypadków, strategia współpracy wydaje się idealnym rozwiązaniem. Przede wszystkim dlatego, że satysfakcja wszystkich stron zaangażowanych daje w przyszłości duże prawdopodobieństwo pozytywnych kontaktów, a co za tym idzie, większą efektywność pracy.
Oto podstawowe reguły negocjacji nastawionych na współpracę:
– Oddziel ludzi od problemów.
– Koncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach.
– Formułuj pytania przed odpowiedziami.
– Poszukuj rozwiązań, które dają korzyści obu stronom.
– Nazywaj osiągnięcia w negocjacjach. (Haman, Gut, 2008, s. 170)
Wspólnie atakujemy problem, przed którym stoimy. Pytamy i mówimy, dlaczego to coś jest dla nas tak ważne. Nie opieramy się na przypuszczeniach, bo mogą nam zamazać rzeczywisty obraz, przesłonić prawdziwy problem.
Im bardziej sytuacja jest napięta, tym większe niebezpieczeństwo, że wystąpią nieporozumienia, negatywne uczucia lub reakcje samoobrony. Dlatego w pokonywaniu konfliktów absolutnie konieczne jest otwarte i precyzyjne „kodowanie” i „dekodowanie” przesłań. (Kalin, 1998, s. 150) Nie zawsze to, co wydaje się być istotą konfliktu na pierwszy rzut oka jest najważniejszą kwestią. Pytanie „dlaczego” pozwala dotrzeć do interesów drugiej strony, często ukrytych za formułowanymi celami.
Zawsze staramy się docenić pozytywy wynikające z negocjacji, bo one budują nasz kontakt i dają podwaliny przyszłej, pozytywnej współpracy.
Na terenie szkoły konflikty najczęściej dotyczą obszarów: organizacji pracy, zarządzania szkołą, relacji międzyludzkich, współpracy z rodzicami.
Styl zarządzania preferowany przez dyrektora może mieć wpływ na potencjalne zagrożenie konfliktem. Zagadnienia wywołujące spory to:
– poziom partycypacji nauczycieli, rodziców, uczniów w procesie podejmowania decyzji dotyczących różnych sfer życia szkolnego
– stopień otwartości na innowacyjne działania społeczności szkolnej
– skuteczność wspomagania organizowanego przez dyrektora szkoły kierowanego do uczniów, nauczycieli i rodziców.
Do dyrektora szkoły należy również zapobieganie zbędnym konfliktom w swojej radzie pedagogicznej poprzez:
· odpowiedni przydział nauczycielom obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności,
· wyróżnienia, nagrody, dodatek motywacyjny, premie, odznaczenia itp.,
· uwzględnianie w swych ocenach i decyzjach preferencji, wartości i interesów nauczycieli,
· minimalizowanie różnic wynikających z istniejącego statusu służbowego oraz zastosowanie partnerstwa w stosunkach z pracownikami,
· przejawianie troski o rozwój zawodowy i zaspokajanie indywidualnych potrzeb psychospołecznych pracowników,
· rozwijanie komunikacji dwustronnej, prowadzenie częstych rozmów, dyskusji i negocjacji z pracownikami, wczuwanie się w ich sytuację,
· rozstrzyganie sporów wg strategii „wygrany – wygrany”, w której wszystkie strony sporu uzyskują określone korzyści i są usatysfakcjonowane przyjętym rozwiązaniem,
· tworzenie w miarę możliwości, bezstresowej atmosfery pracy w szkole,
· sprawną organizację pracy uwzględniającą przestrzeganie jasnych procedur i reguł postępowania,
· własny przykład dyrektora w relacjach z pracownikami i użytkownikami oraz kooperantami szkoły.
Jak widać z powyższych rozważań, praca z radą pedagogiczną wymaga od dyrektora szczególnych umiejętności i cierpliwości w kontaktach międzyludzkich. Wiedza teoretyczna jest potrzebna, ale ważna jest także umiejętność nawiązywania właściwych relacji z pracownikami, rodzicami, uczniami. Liczy się również pomysłowość i odwaga w podejmowaniu decyzji. Śmiałe planowanie tak, ale przy wsparciu rozsądnych, odpowiedzialnych i co ważne docenianych podwładnych.
Katarzyna Posman
