Dyrektor szkoły – kierownik czy przywódca?

Analizując obowiązujące przepisy prawa oświatowego można dojść do przekonania, że efektywność realizacji zadań związanych z zarządzaniem szkołą w znakomitej większości uwarunkowana jest sprawnością w komunikacji interpersonalnej dyrektora placówki.

W świetle regulacji prawnych, do jego obowiązków należy, m.in.:

• rekrutowanie, motywowanie, wspieranie rozwoju zawodowego nauczycieli, a także ich karanie i zwalnianie,
• prowadzenie zebrań rady pedagogicznej,
• prowadzenie nadzoru pedagogicznego,
• nadzór nad pracą zespołów nauczycielskich,
• prezentowanie wniosków wynikających z nadzoru pedagogicznego oraz działalności szkoły,
• reprezentowanie swojej placówki na zewnątrz i współpraca z innymi organami szkoły,
• tworzenie warunków do bezpiecznego i jak najlepszego rozwoju uczniów i nauczycieli,
• tworzenie partnerskich relacji z rodzicami uczniów, także w sytuacjach konfliktowych.

Lista ta w oczywisty sposób wskazuje, że dyrektor szkoły zmuszony jest codziennie
posługiwać się zróżnicowaną paletą form i metod komunikacji, takich jak: prowadzenie spotkań, zebrań, prezentacji i wystąpień publicznych, udzielanie informacji zwrotnej oraz rozwiązywanie sytuacji konfliktowych. Nieobca musi być mu sztuka autoprezentacji, ponieważ jego osoba jest pierwszą wizytówką szkoły. Listę zamyka, choć zapewne nie wyczerpuje, umiejętność prowadzenia korespondencji w wersji tradycyjnej i elektronicznej.

Przyjęcie przez dyrektora określonego stylu komunikacji jest kluczowym czynnikiem budującym kulturę organizacyjną i klimat w szkole. Jak zauważa Joanna Łukasik w opracowaniu „Komunikacja a relacje w gronie nauczycieli”: „konstruktywne komunikaty oraz aktywne słuchanie (bez oceny, krytyki itp.) może stać się podstawą, wstępem do budowania dobrych relacji, gdzie – mówiąc nieco przewrotnie – różnorodność stanowi doskonałą jedność” (2015).

W pytaniu postawionym w tytule artykułu zawiera się nieco uproszczone założenie o funkcjonowaniu dwóch modelów komunikacji w szkole. W świetle literatury, dyrektor-kierownik to osoba, która koncentruje się na wykonywaniu swoich obowiązków ustawowych, czyli zorientowana jest na procedury, efektywność i wyniki. Określenie to nacechowane jest „oficjalnością i biurokratyczną oschłością” (Sikorski, 2006, za: Jeżowski, Madalińska-Michalak 2015). Kierowanie „kojarzy się z (…) administrowaniem, pozbawionym swobody działania i twórczej inwencji” (Plewka, 2015). Silną pokusą dyrektora występującego w roli kierownika jest posługiwanie się komunikacją z stylu dyrektywnym, tj. w formie poleceń i nakazów oraz z zachowaniem ścisłej hierarchii służbowej. Taki kierunek działania niesie za sobą duże ryzyko występowania negatywnego postrzegania dyrektora przez zespół, który zauważa, że „dyrektor wykorzystuje swoją władzę, podejmuje pochopne, czasem absurdalne decyzje, nie docenia osiągnięć i sukcesów nauczycieli (Łukasik 2011).

Perspektywa dyrektora-przywódcy przenosi zaś środek ciężkości z zadań na budowanie relacji. W świetle literatury jest to osoba, której działania opierają się na autorytecie osobistym, a nie tytularnym. W przeciwieństwie do kierownika, oddziałującego na ludzi poprzez polecenia, kontrolę, kary i nagrody, przywódca rozmawia z podwładnymi, „wytycza kierunek, działa wspólnie z nimi” (Jeżowski, Madalińska-Michalak, 2015). Model dyrektora-przywódcy stawia na komunikację bezpośrednią, opartą o wspólną wizję i system wartości, w kierunku „dół-góra”, entuzjastyczną i optymistyczną. Przyjęcie takiego modelu komunikacji jest szansą na budowanie satysfakcji z pracy u podwładnych (Masłyk-Musiał 1999) oraz współpracę i dobry klimat organizacyjny (Zbróg, Zbróg 2010, za: Łukasik 2015).