Jak zawsze od lat odbywają się odprawy kierownictwa z dyrekcją jednej z firm. Podczas kolejnego spotkania, na którym podejmowano decyzję dotyczącą strategii ważnego projektu, jego uczestnicy usłyszeli niepokojące zamieszanie na korytarzu. Najbardziej zaniepokojony tym faktem dyrektor wychodzi z gabinetu, aby dowiedzieć się, kto miał odwagę zaburzyć naradę.
– Co się tutaj dzieje? – zapytał.
Zdenerwowana sekretarka dość chaotycznie próbuje wyjaśnić okoliczności całego zamieszania. W tym samym czasie podekscytowany pracownik przerywa jej i bez żadnego wstępu zwraca się do dyrektora:
– Szefie! Mam fantastyczny pomysł, jak uratować nasz kontrakt.
– Ależ proszę Pana. W naszej firmie sprawy załatwiamy zupełnie inaczej. Proszę umówić się ze mną przez sekretariat, natomiast wcześniej czekam na pisemny opis Pańskiej propozycji.
– Ale Panie Dyrektorze! Za chwilę stracimy kontrakt i moje opisywanie pomysłu już nie będzie aktualne. – Pan Zygmunt odparł poirytowanym głosem.
– Proszę Pana. Tak, jak powiedziałem, w naszej firmie obowiązują procedury. – dyrektor odwrócił się w stronę sekretarki i poprosił o wpisanie pana Zygmunta do kalendarza spotkań.
Ja także byłem umówiony na biznesową rozmowę z szefem tej firmy. Czekając w kolejce miałem okazję być świadkiem tej mało sympatycznej sceny. Poruszyła mnie ona na tyle, że zacząłem zastanawiać się, co tak naprawdę mnie w niej zaniepokoiło. Stwierdziłem, że być może nie był to najlepszy moment na rozmowę pracownika z dyrektorem. Natomiast problem był na tyle palący, że chyba spontaniczna rozmowa byłaby uzasadniona. Zastanawiałem się, które z tych spotkań: narada kierownictwa, czy spotkanie pracownika z dyrektorem było ważniejsze?
Oczywiście w moich przemyśleniach wyszedłem z pozycji interesu firmy. Czy nie sądzicie, że zebranie kierownictwa i ich mądre narady bez intratnych kontraktów nie mają perspektywicznego znaczenia? Wydaje mi się, że spotkanie na szczycie można by przerwać lub przełożyć na inny termin. Natomiast odkładanie wysłuchania pomysłów pracownika przez dyrektora i w konsekwencji ratowania zamówienia nie powinno być przesunięte w czasie. Mam wrażenie, że podczas tej rozmowy, której byłem świadkiem dyrektor koncentrował się na sobie i na własnym komforcie. A może też w ten sposób chciał zawalczyć o swoją pozycję. Zupełnie inną postawę przyjął pracownik. On odłożył wszystkie zasady i procedury, ponieważ uznał, że w tym momencie interes firmy jest najważniejszy. Było mi przykro, kiedy zobaczyłem gasnące oczy pracownika w czasie zachowania dyrektora.
Jego mowa ciała sygnalizowała rozczarowanie, bo chyba bardziej liczył na gratulacje i uznanie, niż na piętrzące się przeszkody ukryte za procedurami.
Zastanawiałem się także, czy można by było rozwiązać ten problem, tak, by nie było to kosztem entuzjazmu pracownika i uratowania kontraktu, a również, żeby mogło się odbyć istotne spotkanie kierownictwa. Być może dobrym kierunkiem byłoby poproszenie jednego z jego członków o porozmawianie z Panem Zygmuntem i autentyczne zainteresowanie się jego propozycją. W tym czasie dyrektor mógłby kontynuować naradę. Po zakończeniu zebrania przedstawiciel kierownictwa zaprezentowałby propozycję ratowania projektu, i w ten sposób docenił wysiłek pracownika.
Chciałbym na ten aspekt szczególnie zwrócić uwagę. Rolą kierownictwa jest pobudzanie i utrzymanie entuzjazmu, a nie jego zabijanie. Naszym wspólnym celem jest dbanie o interes firmy. Taką postawę zaprezentował pracownik, czego zabrakło przełożonemu. Będąc w roli szefa wiem, jak trudno stworzyć klimat pełnego zaangażowania zespołu, i uczenia jego członków brania odpowiedzialności za los firmy. Już na pierwsze symptomy takiej atmosfery należy chuchać i dmuchać, dziękować całemu środowisku i poszczególnym pracownikom za ich postawę. Ten stan nie jest wieczny. Trzeba ciągle o niego dbać, bo tak łatwo jednym gestem lub zachowaniem można spowodować, że pracownicy wycofają się i skupią się jedynie na własnych zadaniach, a los firmy przestanie być dla nich ważny.
Każdy z nas niezależnie, w jakiej występuje roli chce mieć poczucie satysfakcji z tego, co robi, i za co odpowiada. Niestety o taką satysfakcję nie zadbał dyrektor w stosunku do Pana Zygmunta.
Chyba już bezpowrotnie minęły czasy, kiedy pępkiem firmy było kierownictwo, a rola pracowników była ograniczona jedynie do wykonaniu kilku prostych czynności przy taśmie produkcyjnej. Fajnie byłoby sobie uświadomić, że rozwój cywilizacji poszedł aż tak daleko, że humanizm stał się największą wartością. Taki sposób myślenia powinni zaakceptować ludzie kreujący świat biznesu. Model ten jest szansą jeszcze szybszego rozwoju, ponieważ stawia na kulturę opartą o zasadę podwójnej podmiotowości. Ja jestem ważny, ale ważny jest także partner, z którym współtworzę. Dbam o własną godność i szacunek, ale też na równi jestem wyczulony na godność ludzi, którzy mnie otaczają. Świadomie i z zaangażowaniem pielęgnuję partnerskie relacje ze swoimi współpracownikami. To ogrodnik decyduje o tym, czy róża pięknie się rozwija. A lider ma niebagatelny wpływ na wzrastanie swoich pracowników.
Nowa rzeczywistość stawia szczególne wymagania wobec tych, którzy pełnią role kierownicze. Właśnie oni powinni uczyć się, jak wyzwalać w ludziach pozytywną energię. Jedynie szczęśliwy człowiek może być prawdziwą wartością dla firmy. Współczesna filozofia zarządzania przenosi akcenty z bycia ekspertem na bycie liderem. Największych rezerw do rozwoju firmy szukamy w budowaniu nowych, głębszych, partnerskich relacji pomiędzy pracownikami, a kierownictwem. Obszar ten daje największą przewagę konkurencyjną w świecie biznesu.
Skończyła się narada kierownictwa. Dyrektor zwraca się do sekretarki:
– Pani Jadziu, niech Pani poprosi naszego kontrahenta, który tak długo czekał na spotkanie ze mną.
– Przykro mi. Ale on już zrezygnował, Panie Dyrektorze.
