Temat przywództwa uważam za jedno z najistotniejszych zagadnień związanych z pracą na stanowisku dyrektora szkoły. O ile właściwej realizacji powierzonych zadań, związanych ze znajomością aktów prawnych czy choćby
z gospodarowaniem finansami, można nauczyć się, korzystając z porad specjalistów
i literatury fachowej, o tyle liderowanie to sfera przynależąca raczej do psychologii, oparta na tzw. kompetencjach miękkich. Jestem przekonana, że nie można być skutecznym dyrektorem, jeśli nie posiada się właściwych umiejętności interpersonalnych; każdą szkołę tworzą zarówno nauczyciele, jak i rodzice oraz uczniowie – te trzy grupy mogą mieć czasami sprzeczne interesy, zaś rolą dyrektora-lidera jest według mnie nakierowanie na wspólne działania i wskazywanie dróg, rozwiązań, które będą korzystne dla każdej ze stron. Od tego, w jakim stopniu dyrektor ma opanowane zdolności interpersonalne, zależy współdziałanie nauczycieli, z kolei zaś skuteczność pracy tej grupy będzie rzutowała na sukcesy uczniów i stopień zadowolenia rodziców. Dlatego uważam temat za niebagatelny
– z doświadczenia zawodowego wiem, ile znaczy dobry lider nauczycielskiego zespołu.
W zarządzaniu dużą i różnorodną pod względem wykształcenia, zainteresowań i kompetencji grupą osób – a taką niewątpliwie tworzą członkowie każdej Rady Pedagogicznej – istotną rolę odgrywa moim zdaniem przywództwo naturalne. Dyrektor jako lider, poza oczywistymi cechami związanymi z umiejętnością zorganizowania i monitorowania pracy zespołu, powinien posiadać zdolności, które
w mojej opinii często przesądzają o sukcesie bądź porażce w pracy. Jeśli lider zespołu wykorzystuje umiejętność dobrej, skutecznej komunikacji, to jego pracownicy nie będą tracili czasu na dociekania, jakich efektów działań oczekuje się od nich,
ale wykonają powierzone im zadania szybko i rzetelnie. Brak otwartości
i doprecyzowania czy definiowania problemów może doprowadzić do sytuacji patowej: dyrektor jako lider zespołu będzie czuł się osamotniony w realizacji swojej misji, natomiast podlegli mu nauczyciele zniechęcą się i zaczną kontestować celowość podjętych wysiłków. W dużej grupie osób, które z racji wykonywanego zawodu są niejako przyzwyczajone do ciągłego formułowania ocen, dobra komunikacja sprawia, że członkowie Rady skupiają się nie na ciągłym ocenianiu wizji lidera, ale zaczynają pracować nad tym, by wspólnie osiągnąć ustalone cele.
Z mojej praktyki nauczycielskiej wynika, że im częściej dyrektor konsultuje z Radą Pedagogiczną swoje zamierzenia, im częściej pozwala też na sformułowanie głosu doradczego, tym lepiej układa się wzajemna współpraca i tym lepsza jest także atmosfera tej pracy. Najgorzej w mojej opinii sprawdza się przywództwo autorytarne – nauczyciele czują się wówczas jedynie „pionkami w grze”, przestają wierzyć,
że cokolwiek od nich zależy i stopniowo rezygnują ze swojej aktywności. Wykonują polecenia służbowe i nie chcą być twórczy; co więcej – przestają także współdziałać w zespołach, ale wybierają drogę jednostek, które koncentrują się na własnych celach. Bycie liderem zatem to według mnie umiejętność otoczenia się mądrymi ludźmi, na których można polegać, co nie oznacza oczywiście rezygnacji z roli przywódcy, który motywuje do działania i wskazuje kierunki tych działań.
Dyrektor nie może przy tym zapomnieć o samodzielności w myśleniu i działaniu; naturalne przywództwo to według mnie cenna umiejętność bycia człowiekiem analitycznie i krytycznie podchodzącym do zmieniającej się rzeczywistości. Czujny, bacznie obserwujący środowisko lider będzie umiał samodzielnie formułować wnioski i wcześniej niż inni dostrzeże ewentualne problemy. Nauczyciele siłą rzeczy są skoncentrowani bardziej na nauczanym przedmiocie, na mniejszych grupach uczniów i nie mają na ogół całościowego oglądu sytuacji szkolnej. Dyrektor posiadający zdolność samodzielnej i wnikliwej oceny zdarzeń może podpowiedzieć swoim pracownikom rozwiązania i uprzedzić ewentualne negatywne skutki jakichś posunięć.
Samodzielność w działaniu musi iść w parze z umiejętnością pracy w grupie i tu oczekiwałabym od dobrego lidera zarówno pomysłowości, jak i umiejętności motywowania członków Rady Pedagogicznej do podejmowania wyzwań. Oczywiście motywowanie musi opierać się na wzajemnym szacunku i z jednej strony – wierze lidera w zespół, z drugiej zaś – zaufaniu grupy do lidera. Lider mający naturalne cechy przywódcy potrafi tak pokierować grupą, żeby wszyscy jej członkowie czuli się potrzebni, ważni i rozumieli, jaki jest ich wspólny cel. Dziś, w dobie dużego tempa pracy i nieustannych wyzwań czasem zapomina się o tym, że właśnie wzajemne zaufanie to klucz do efektywnych działań. W tej mierze odkrywanie i podkreślanie przez lidera dobrych stron zespołu jest kwestią nie do przecenienia.
Najtrudniejszym zagadnieniem wydaje mi się bycie asertywnym w sytuacji przewodzenia grupie. Od stopnia asertywności lidera zależy jednak sukces zespołu, bo ta cecha pozwala stawiać przed sobą i innymi realne cele. Asertywność świadczy też o poczuciu własnej wartości lidera, a to z kolei wzmacnia zaufanie członków zespołu – czują, że mogą polegać na swoim przywódcy. Asertywny lider wyraża otwarcie własne zdanie, zna swoje mocne i słabe strony, ale nie generuje konfliktów, kiedy spotka się z polemiką. W dużych grupach to asertywne zachowania lidera budują szacunek pracowników do niego. Osoby zbyt uległe i niepewne
w działaniach, czy też osoby agresywne, reagujące emocjonalnie nie będą w stanie pociągnąć za sobą zespołu, narażą swoich podwładnych na niepotrzebny stres
i w konsekwencji stracą szybko pozycję lidera.
Wymienione przeze mnie cechy pozytywne stanowią w mojej opinii zestaw umiejętności, które pozwalają skutecznie przewodzić grupie. Na pytanie jak je kształtować, rozwijać i wykorzystywać w codzienności, odpowie dalsza część pracy.
Dorota Gołaszewska
