Funkcja dyrektora szkoły a style kierowania kadrą cz. 2

Według innych badaczy problematyki zarządzania – Roberta Blake’a i Jane Mouton człowiek nie rodzi się przywódcą, lecz nim się staje[1]. Sukcesu w kierowaniu nie determinują, ani cechy osobiste człowieka, ani sytuacja, w jakiej się on znajduje w danym momencie. Biorąc to pod uwagę wyodrębnili oni dwa style kierowania:

• kierowanie zorientowane na zadania, czyli skupienie się przez dyrektora na nadzorze pracowników, tak, aby wywiązywali się oni z powierzonych im zadań;
• kierowanie zorientowane na pracowników, czyli dyrektor skupia się na zachęcaniu pracowników do podejmowania własnych decyzji i ustalania celów, utrzymuje z nimi dobre stosunki przez co buduje zaufanie, troszczy się o wzajemny szacunek i właściwą atmosferę.

Jeszcze inną, choć równie interesującą koncepcję stylów kierowania przedstawił William James Reddin, wyróżniając cztery podstawowe style zarządzania ludźmi:

• przyjazny, czyli taki, w którym dyrektor koncentruje się na problemach pracowników, a w niewielkim stopniu na wykonywanych przez nich zadaniach. Utrzymuje kontakty z podwładnymi i ma zdolność rozwiązywania konfliktów, jednak nie inspirowania i wydobywania inicjatyw z pracowników.
• kompleksowy –  w tym stylu dyrektor koncentruje się z jednej strony na aktualnie wykonywanych zadaniach, a z drugiej na indywidualnym ich realizowaniu przez pracowników. Podczas np. rad pedagogicznych ustalane są zadania, a nauczyciele oceniani są ze względu na ich przydatność. Dyrektor zarządza więc pracownikami przez wskazywanie im zadań.
• wyizolowany, gdy dyrektor szkoły w niewielkim stopniu nastawiony jest zarówno na zadania, jak i pracowników. Często stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych pracowników, unika innowacji, wykorzystuje metody mu znane i przez niego już wypróbowane. Nie ulega emocjom i ma trudności z nawiązaniem kontaktów z pracownikami, jest bardzo racjonalny.
• gorliwy – w tym stylu dyrektor skoncentrowany jest w zasadzie na zadaniach, udzielając pracownikom instrukcji i wskazówek chce uzyskać dominację nad innymi, ocenia ich z punktu widzenia przydatności do wykonywania zadań, a nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia w zarządzaniu i kierowania.

W. J. Reddin wyróżnił także style mniej i bardziej efektywne. Do mniej efektywnych zaliczył styl[2]:

• misjonarski, gdy dyrektor dba przede wszystkim o zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich, jest miły, ale nieskuteczny.
• ugodowy to dyrektor, który jest bardzo podatny na wpływ otoczenia, w praktyce zgadza się ze wszystkimi i zawsze.
• olewający to dyrektor, który ucieka od zarządzania, problemów, które powinien rozwiązywać, bądź nie rozwiązuje ich wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym.
• autokratyczny – dyrektor dąży za wszelką cena do wykonania zadań, nie mając najmniejszego zaufania do swoich pracowników, a przy tym jest apodyktyczny i nieżyczliwy.

Style zdecydowanie bardziej efektywne to:

• otwarty, gdy dyrektor stara się zdobyć zaufanie pracowników, deleguje uprawnienia na nich, dba o ich o ich rozwój,
• dyrektorski, kiedy dyrektor stawia wysokie wymagania zarówno sobie jak i pracownikom, zwraca uwagę na współpracę zespołową, potrafi skutecznie dobierać ludzi, co zapewnia mu skuteczność działania,
• biurokratyczny, w tym stylu dyrektor zwraca uwagę do formalnych procedur i kontroli podlegających mu pracowników, ceniony jest jednak za sumienność i skrupulatność,
• życzliwy autokrata, gdy dyrektor stara się realizować zadania bez zrażanie do siebie pracowników, traktuje ich instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia samodzielność działania.

Twórcy ewolucyjnej teorii przywództwa Poul Hersey i Ken Blanchard uzależnili skuteczność stylu kierowania od stopnia dojrzałości podwładnych, przy czym uważają oni, że dojrzałość to chęć brania przez pracowników odpowiedzialności za powierzone zadania, a także doświadczenie i umiejętności zawodowe. Według tych badaczy w miarę rozwoju stopnia dojrzałości pracownika, powinien się zmieniać styl oddziaływania na niego. Wyróżnili oni się cztery style kierowania odpowiednie do stopnia dojrzałości podwładnych:

• nakazowy, kiedy dyrektor, mając do czynienia z pracownikami niedojrzałymi uczy ich, mówi: co, kiedy, jak, i gdzie maja robić, przy czym choć zwiera on w sobie elementy autorytarne, nauka odbywa się poprzez pochwały.
• wspierający – dyrektor mający do czynienia z pracownikami o niskiej dojrzałości musi stopniowo nakładać na pracowników odpowiedzialność za powierzone im zadania, przy jednoczesnym zaufaniu im.
• partycypacyjny – w tym stylu dyrektor w przypadku dojrzałość pracowników umiarkowanej lub znacznej rezygnuje ze stylu dyrektywnego, mniej kontroluje, bardziej udziela im wsparcia.
• zorientowany na efekty pracy – taki dyrektor w przypadku dużej dojrzałości pracowników deleguje na nich szereg uprawnień i akcentuje ich samodzielność.

W myśl powyższego podziału dyrektor ma obowiązek wykazywania ciągłej troski o rozwój swoich pracowników, pomagając im w osiąganiu coraz to wyższego stopnia dojrzałości. Daje mu to możliwość stopniowej zmiany stylu kierowania. Zmiany zachowania wymagają od niego elastyczności, gdyż przyjmuje on różne style od skrajnie autokratycznego poprzez partycypację, od zaufania, aż do pełnej delegacji uprawnień na pracowników. Przedstawione powyżej style kierowania są tylko pewna podpowiedzią. Trudno bowiem przedstawić i opisać wzorcowy styl zarządzania, ale na pewno podstawowym warunkiem skutecznego kierowania jest rozumienie i poszanowanie pracowników, stworzenie im możliwości w trakcie realizowania celów organizacji identyfikacji z nią. Dyrektor, chcący efektywnie kierować ludźmi, przede wszystkim powinien starać się ich poznać i darzyć za wszelką cenę szacunkiem – bez względu na funkcję i stanowisko pracownika. Jest to elementarny wymóg funkcji kierowania: bez znajomości ludzi niemożliwe jest skuteczne oddziaływanie na nich, trafne przewidywanie ich zachowań oraz efektywne motywowanie.

Anna Kozimor-Cyganik