W dzisiejszych czasach szkoły nie są już przewidywalnymi strukturami. Dwa lata temu pedagodzy brali udział w strajku ogólnopolskim, spowodowanym powszechnym niezadowoleniem nauczycieli i związków zawodowych. W tym i poprzednim roku placówki musiały wypracować systemy zdalnej edukacji z powodu pandemii ogólnoświatowej. Atmosfera wokół szkolnictwa sprawia, że brakuje chętnych do zawodu. Częste reformy, podwójne roczniki, słabe wynagrodzenia, zmiana mentalności w społeczeństwie, wysokie oczekiwania dyrektorów, kuratorów, rodziców i wreszcie uczniów sprawiają, że przewodniczący zespołu staje przed potężnym wyzwaniem. Do najtrudniejszych zadań stojących przed liderami wszystkich szczebli należy zatem utrzymanie wysokiego poziomu motywacji i zaangażowania pracowników w warunkach przyspieszających zmian.
Szkoły muszą być dużo bardziej dynamiczne i elastyczne w sposobie działania zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz, walcząc o chętnych w procesach rekrutacji. To zmieniające się otoczenie stanowi źródło nowych wyzwań również dla osób na stanowiskach kierowniczych. Żeby sprostać tym wyzwaniom wszyscy liderzy muszą zadbać o atmosferę, która nie tylko sprzyja osiąganiu celów, ale wyzwala w pracownikach dumę i chęć do działania.
Według Daniela Golemana, autora „Inteligencji emocjonalnej w praktyce”, inteligencję emocjonalną można zdefiniować jako: „zdolność odczytywania uczuć własnych i innych osób, wzbudzania w sobie motywacji, panowania nad emocjami w odniesieniu do siebie samego i relacji z innymi”[1]. Autor w swojej książce określa kompetencje wchodzące w skład inteligencji emocjonalnej, takie jak: emocjonalna samoświadomość, empatia, pewność siebie, samokontrola i umiejętność słuchania innych. Przywołuję w swojej pracy tego psychologa, ponieważ jestem przekonana, że w obecnym czasie szkoła potrzebuje liderów o wymienionych wyżej cechach. Zauważyłam, że wszystkie czynniki, które składają się na definicję inteligencji emocjonalnej, odnajdziemy w opisach specyficznych umiejętności lidera, przytoczonych przeze mnie autorów w rozdziale I.
Lider zespołu powinien umieć tworzyć takie miejsce pracy, w którym pracownicy będą najbardziej efektywni. Nie będą się czuli zestresowani, wypaleni, a także przerażeni. W moim odczuciu, działanie pod presją nie jest podejściem nastawionym na rozwój. W atmosferze stresu jedyne co uzyskamy, to rotacja pracowników, uczniów, brak stabilności w zespole i ogólne niezadowolenie z krótkotrwałych wyników. Kluczem do kierowania ludźmi jest przede wszystkim rozwinięta inteligencja emocjonalna, rozumiana jako zbiór umiejętności, które również możemy wyćwiczyć. W procesie ich nabywania decydującą rolę odgrywają następujące czynniki:
– ocena gotowości,
– motywowanie,
– zapewnienie samoregulowania zmiany,
– wyznaczanie osiągalnych celów,
– zachęcanie do ćwiczeń,
– zapewnianie wsparcia,
– wskazanie przykładów.
Lider jest w stanie ocenić gotowość pracy danych osób w zespole, poprzez dostrzeżenie tych jednostek, które są gotowe do podjęcia wyzwań i zaakceptowania zmian. Nie od dziś wiadomo, że ludzie uczą się tylko wtedy, gdy naprawdę tego chcą. Przewodniczący wie, jak zmotywować członków swojego zespołu, umiejętnie powiązując zawodowe wartości z ich osobistymi celami. Dla pracowników będzie jasne, co konkretnie zyskają po dokonaniu wyznaczonych zadań, zaangażują się w nie i będzie to powodem ich satysfakcji.
Katarzyna Kacprzyk – uczestniczka kursu kwalifikacyjnego
[1] Goleman Daniel, Inteligencja emocjonalna w praktyce, Wydawnictwo Media Rodzina, Poznań 1999.
