Wcześniejsze części artykułu znajdą Państwo tutaj oraz tutaj.
Ma on za zadanie wspierać współpracowników w procesie uczenia się, udzielać im indywidualnej pomocy podczas zastosowania nowo nabytych umiejętności w konfrontacji z realnymi problemami.
Współcześnie więc głównym zadaniem dyrektora jest wspieranie indywidualnego i zespołowego uczenia się nauczycieli. W tym celu powinien on odznaczać się umiejętnościami interpersonalnymi. Sposób, w jaki buduje on codzienne relacje, jak i co komunikuje nauczycielom, jak reaguje na pojawiające się konflikty, te doświadczenia, które stają się udziałem nauczycieli, mogą stymulować lub osłabiać ich zaangażowanie w proces ustawicznego rozwoju. Jak pisze Ch. Day „relacje pomiędzy dyrektorem szkoły a nauczycielami stanowią model dla wszystkich relacji w szkole”.
Niestety, P.J. Murphy zauważa, że oświatową kadrę kierowniczą dotyka kryzys w globalnej skali. Wynika on ze zderzenia rosnących oczekiwań wobec dyrektorów szkół, coraz trudniejszych zadań, a niewystarczającymi umiejętnościami kierowniczymi. W ramach doskonalenia zawodowego proponowane są najczęściej krótkie formy, poświęcone wybranym tylko zagadnieniom, zamiast gruntownego przygotowania do nowych ról.
Przygotowanie do pełnienia tej funkcji według J. Blasa i G. Andersona polega na tym, że dyrektorzy, którzy chcą wspierać swoich nauczycieli w rozwoju zawodowym, powinni okazywać im zaufanie, popierać ich partycypację w zarządzaniu szkołą, poświęcać odpowiednią ilość czasu spotkaniom w celu podejmowania wspólnych decyzji, zbierania ich opinii i odczuć na temat życia szkolnego, eliminowania poczucia zagrożenia, wspierać nauczycielską autonomię, zachęcać do podejmowania innowacji oraz nagradzać i ułatwiać funkcjonowanie poprzez zapewnienie czasu, materiałów i finansów, a także pomocy w rozwiązywaniu problemów zawodowych i osobistych.
Swobodny przepływ informacji, możliwość wymiany z przełożonym komunikatów dotyczących nie tylko realizacji podstawowych zadań, ale również wielu innych aspektów związanych z funkcjonowaniem w miejscu pracy wzmacnia wzajemne relacje, zapewnia poczucie wpływania na otaczającą rzeczywistość. Sprzyja to przyjmowaniu bardziej aktywnej postawy wobec zmian, które są obecnie nieodzownym elementem wewnątrzszkolnego życia. Powołując się na zebrane dane badawcze można stwierdzić, że istnieje potrzeba kształtowania takiego środowiska szkolnego, w którym relacje międzyludzkie są bardziej otwarte i służą wymianie poglądów, ujawnianiu własnych odczuć, a co szczególnie ważne – dyskutowaniu o pojawiających się problemach i udzielaniu sobie pomocy w trudnych sytuacjach. Sens zmiany kulturowej we współczesnej szkole wyraża się w innych (bliższych) relacjach ludzi wobec siebie.
Zastosowanie metod coachingu, w procesie doskonalenia zawodowego może znacząco go usprawnić. Coaching „w najszerszym rozumieniu polega na udzielaniu porad, demonstrowaniu prawidłowego wykonania określonych czynności, obserwowaniu praktycznych działań, przekazywaniu konstruktywnej informacji zwrotnej oraz dostarczaniu wzorców”. Rolę coacha w placówce szkolnej może spełniać nie tylko dyrektor. Może być to nauczyciel czy inny pracownik szkoły, który jest ekspertem w danej dziedzinie, ma w danym zakresie wiedzę, szerokie doświadczenie i może podzielić się nią z innymi. Coaching jako forma doskonalenia ma szereg zalet:
– nie wymaga dodatkowych nakładów finansowych na kosztowny sprzęt audiowizualny, sale wykładowe, gdyż jest organizowany w miejscu pracy (szkole);
– nie dezorganizuje funkcjonowania danej instytucji, ponieważ nie wymaga zwolnień z pracy, łatwo włączyć go w tryb pracy szkoły;
– służy rozwojowi zawodowemu obydwu stron zaangażowanych w proces coachingu: coacha i „ucznia”.
Poza wspieraniem i organizowaniem doskonalenia zawodowego pracowników, do zadań dyrektora szkoły należy również redukowanie obawy i oporu przed wprowadzanymi zmianami, zarządzanie wiedzą gromadzoną w szkole oraz tworzenie warunkowego i instytucjonalnego otoczenia szkoły.
Według P. Senge umożliwianie szkołom kreowania własnej przyszłości to przede wszystkim:
– wspieranie samodoskonalenia, powstrzymywanie się od wystosowywania dyrektyw;
– propagowanie przykładów dobrej praktyki, a nie dawanie gotowych rozwiązań;
– organizowanie wymiany doświadczeń między dyrektorami i nauczycielami, a nie organizowanie szkoleń, które są tylko transmisją wiedzy;
– promowanie wdrażania innowacji, a nie liczby świadectw, dyplomów czy certyfikatów;
– sprzyjanie poszukiwaniu coraz lepszych rozwiązań, kwestionowanie istniejącego stanu rzeczy;
– poważne traktowanie głosów płynących „z dołu organizacji”, wyciąganie z nich wniosków; zmieniając przy tym własne modele myślowe.
Joanna Zielińska – uczestniczka Kursu Zarządzania Oświatą organizowanego przez Instytut Kształcenia EKO-TUR, Niepubliczną Placówkę Doskonalenia Nauczycieli
