Jest naturalne, że trzeba pomagać potrzebującym, ale czy pomagać należy źle zarządzającym? Należy pamiętać, że gospodarki poszczególnych państw funkcjonują w jakimś stopniu na zasadzie naczyń połączonych. W związku z tym błąd niegospodarności popełniony przez jedno z nich, odbija się na kondycji pozostałych państw zjednoczonych w Unii. Problem polega na tym, że kraje, tak zwane „ogony”, nie ponoszą z tego powodu wielkich konsekwencji, jednocześnie oczekując wsparcia, i to głównie finansowego.
W związku z powyższym władze Unii postanowiły wypracować mechanizmy, które by zapobiegały takim sytuacjom. Zobligowały poszczególne państwa członkowskie do wypracowania spójnych systemów, które po pierwsze monitorowałyby, czy finanse są wykorzystywane ekonomicznie i zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa, po drugie zaś, czy gospodarka danego kraju właściwie się rozwija, a jednostki podległe administracji państwowej osiągają zamierzone cele.
W Polsce tym zadaniem zajęło się Ministerstwo Finansów. Eksperci otrzymali zadanie, aby stworzyć wytyczne i odpowiedzieć na pytanie, jak ma wyglądać system kontroli, który zapewniłby efektywne, ekonomiczne i terminowe zarządzanie ww. instytucjami, te zaś będą osiągać wyznaczone przez siebie cele. Do tworzenia tych wytycznych wykorzystano nie tylko nasz własny dorobek z zakresu metod kontroli, ale oparto się także na europejskich doświadczeniach. Bardzo ważnym opracowaniem wykorzystanym w tworzeniu tych dokumentów były wytyczne w sprawie standardów kontroli zarządczej w sektorze publicznym, stosowane w innych państwach. W oparciu o ten dokument pracuje Międzynarodowa Organizacja Najwyższych Organów Kontroli. Innym ważnym źródłem przy opracowywaniu polskich standardów, były standardy Kontroli Wewnętrznej Komisji Europejskiej oraz dokumenty funkcjonujące w sferze biznesu, takie, jak Zarządzanie Ryzykiem w przedsiębiorstwach. Wymienione dokumenty wykazują nam, w jakim kierunku podążali twórcy polskich standardów. Nie wchodząc głębiej w te przepisy zauważam, że nasze opracowania nawiązują do dorobku Unii Europejskiej, a także odczytuję, że w naszych standardach będzie nawiązanie do zarządzania w firmach biznesowych. Po intensywnych pracach i głębokich analizach, na podstawie art. 69 Ustawy o finansach publicznych z dnia 27 sierpnia 2009 r. wyniki tych prac ogłoszono w postaci dokumentu i nazwano je „Standardy kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych”.
Wyobraźmy sobie, że jestem dyrektorem szkoły i zostałem zobligowany w dniu 16 grudnia 2010 r. wprowadzić system kontroli zarządczej w mojej placówce. Wprowadziłem stosownym zarządzeniem niezbędne dokumenty, ale z efektów moich działań jestem umiarkowanie zadowolony. Dzisiaj już wiem, że nie były one wystarczające – mam świadomość, że tworzenie systemu KZ wymaga ode mnie większego wysiłku.
Chcę dobrze zrozumieć, jakie intencje przyświecały ustawodawcy. Ważne jest dla mnie, aby zrozumieć tę filozofię, co jest specyfiką tego systemu, oraz na co mam zwrócić uwagę zarządzając szkołą? W moich przemyśleniach wyłuskuję różnicę pomiędzy starym modelem kontroli, a systemem kontroli zarządczej. Wydaje mi się, że kluczem do zrozumienia założeń KZ jest analiza dwudziestu dwóch standardów oraz wyszukanie, które z nich są zupełnie nowe i jak rozumiem ich rolę. Wiele z opracowanych standardów KZ jest oczywiste. Potwierdzenie, że funkcjonują one w mojej szkole, mogę wykazać w dokumentach placówki. Pomocny w analizie moich dokumentów był podział standardów na logicznie uporządkowane działy. Rozpoczynając analizę od działu Środowisko Wewnętrzne stwierdziłem, że niewiele dokumentów w tym obszarze muszę uzupełniać. Po kilkukrotnym przeglądzie szkolnych regulaminów okazało się, że zdecydowana większość z nich spełnia wymogi SKZ. Te brakujące muszę stworzyć, w kilku posiadanych przez placówkę regulaminach powinienem nanieść poprawki.
Trudniejszym do zrozumienia, a tym bardziej do wprowadzenia jest dział : Cele i zarządzanie ryzykiem. Jakie mam tutaj pytania? Czy dobrze rozumiem, że będę rozliczany także z tego, czy wspólnie z zespołem wypracowaliśmy dla szkoły jasne cele strategiczne, które będziemy osiągnąć, a ja za ich realizację ponoszę odpowiedzialność? Okazuje się ponadto, że te cele mają być mierzalne, a wynik mierzenia musi być obiektywny. Budowanie wskaźników osiągnięcia celów jest dla mnie pojęciem nowym, w związku z tym muszę się tego nauczyć. Myślę, że ma to sens, ponieważ ja, moi pracownicy, a także zwierzchnicy mogą zobaczyć, czy ten cel udało się osiągnąć?
Ale co z Ryzykiem? Odczytuję, że pojęcie to celowo wprowadzono do SKZ, aby skuteczniej osiągać założone cele. Analiza ryzyka pomoże mi dowiedzieć się, z jakich powodów mój cel może nie zostać w pełni osiągnięty. Okazuje się, że powinienem określić skalę zagrożenia wystąpienia ryzyka oraz zastosować środki zapobiegawcze. Rozumiem, że chodzi tutaj głównie o strategiczne cele, które muszę osiągnąć.
A co z ryzykiem związanym z zadaniami operacyjnymi? Oczywiście wykorzystuję te narzędzia, ale już nie będę ich dokumentował. Tak mi się wydaję, ale mam co do tego wątpliwości.
W dziale Mechanizmy Kontroli na szczęście jest spora elastyczność. Wymagana dokumentacja z tego zakresu może być dostosowana do wielkości i zakresu działań danej jednostki budżetowej. Ten obszar też wymaga dostosowania wielu dokumentów, a także wypracowania nowych. Spory kłopot sprawia mi zrozumienie zapisów w dziale Monitorowanie i ocena wyników. Wiem, że jeżeli mam dobrze zarządzać systemem KZ powinienem przemyśleć i opisać, w jaki sposób będzie on funkcjonował od strony organizacyjnej. Dowiem się, czy te wszystkie standardy w szkole zostały wprowadzone i czy przynoszą pożądane efekty.
Mam świadomość, że to ja odpowiadam za stworzenie systemu Kontroli Zarządczej. Dzisiaj już wiem, że sam nie jestem w stanie go stworzyć i skutecznie nadzorować. Postanowiłem, że wybiorę osobę, która będzie monitorować czy wypracowany system dobrze funkcjonuje. Określę dla niej zakres zadań, a także uprawnień i odpowiedzialności. Nazwę ją koordynatorem do spraw kontroli zarządczej. Wsparciem dla mnie będzie też osoba, odpowiadająca za audyty wewnętrzne. Dla niej również dookreślę rolę i zadania. Uświadomiłem sobie, jak ważne jest skuteczne zarządzanie ryzykiem przy osiąganiu celów, i dlatego powołam „właściciela ryzyka”, który będzie miał za zadanie określić ryzyka w celu strategicznym i ustalić poziom jego zagrożenia. Koordynator wraz z audytorem i właścicielem ryzyka stworzą zespół ds. SKZ i zgodnie z naszymi ustaleniami będą przedstawiać mi raporty o stanie funkcjonowania systemu Kontroli Zarządczej.
Wiem, że systemy Kontroli Zarządczej funkcjonują w wielkich przedsiębiorstwach. Ja wszystkie ustalenia zapiszę w postaci zasad funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w mojej placówce. Zadbam, aby te zasady były znane wszystkim pracownikom, a każdy z nich będzie dbał, aby wprowadzone standardy dotyczące jego obszaru działań były respektowane. Zadbam również o to, aby nasz system był ciągle doskonalony, a placówka osiągała nowe, wyznaczone cele i w ten sposób będziemy realizować misję szkoły.
Odczuwam wielką presję ze strony władz. Oczekują ode mnie sprawnego funkcjonowania Kontroli Zarządczej w szkole. Dzisiaj władze sprawdzają, czy od strony formalnej system został stworzony, i z tych zadań nasza szkoła się wywiązała. Rozumiem, że następnym etapem będzie już ocena, czy osiągamy założone cele oraz czy system jest doskonalony? Chętnie bym w tej sytuacji zweryfikował, czy mój naprawdę ogromny wysiłek ma sens. Co w tej sprawie ma do powiedzenia ekspert zewnętrzny ds. SKZ? W ten sposób określam moje ryzyko, które może mi przeszkodzić w osiągnięciu celu, czyli zbudowaniu i wprowadzenia systemu kontroli zarządczej.
