W książce „Szkoła przyjazna w duchu Oceniania Kształtującego”, a także w artykułach na Eduradzie, Wojciech Turewicz poruszył temat filozofii zarządzania góra-dół, dół-góra. Odniósł się w tym modelu zarówno do zarządzania dyrektora szkoły, jak i również pracy wychowawcy/nauczyciela z uczniami. Wskazał, jak ważne jest, aby w nowoczesnym modelu zarządzania szkoły istniała zasada podwójnej podmiotowości.
Zainspirowany modelem podwójnej podmiotowości komunikowania się sięgnąłem do literatury z zakresu zarządzania, a także do własnych przemyśleń i doświadczeń w pracy zarówno w szkole, jak i w placówce biznesowej, pokusiłem się na pewne uzupełnienie i refleksję.
Wgłębiając się w temat nowoczesnych sposobów zarządzania dowiedziałem się o rozszerzeniu filozofii dół-góra, góra-dół o model dół-środek-góra. Jak się okazuje , wielu dyrektorów wielkich firm i korporacji nie wykorzystuje w odpowiednim stopniu wiedzy i umiejętności tzw. kadry kierowniczej średniego szczebla. Szefowie i prezesi firm uznają w tym przypadku, że kierownicy niższego szczebla nie będą w stanie tak dokładnie przenosić na pracowników wizji rozwoju firmy, jak oni sami mogliby to czynić. Dlatego przydzielają im często rolę tylko wykonawczą i administracyjną. Sfrustrowani tym faktem liderzy, menadżerowie przestają czuć się współodpowiedzialni za sukcesy i porażki zarządzanych przez siebie działów, na czym w efekcie najwięcej traci właściciel.
Ten sposób myślenia wzbudził moje zainteresowanie. Odkryłem obszary, nad którymi się wcześniej nie zastanawiałem. Zauważyłem, że teoria góra-dół, dół-góra ma szansę w pełni zaistnieć dopiero wtedy, kiedy wzmocnimy ją o pas transmisyjny, który połączy górę z dołem. Z moich doświadczeń wyniesionych z oświaty i biznesu wynika, że światy zarządzających i światy ludzi bezpośrednio odpowiedzialnych za funkcjonowanie instytucji są od siebie bardzo odległe. Kadra menedżerska, która znajduje się pomiędzy tymi dwoma światami najlepiej rozumie swoich bezpośrednich zwierzchników, a także pracowników, którymi zarządza na co dzień. W związku z tym jestem przekonany, że na niej należy budować stabilność instytucji. Nie widzę takiej możliwości, aby prawdziwe zmiany w organizacji mogły następować bez udziału i zaangażowania tej grupy. Instytucję należy rozwijać właśnie w oparciu o tych liderów. Idąc dalej tym tokiem myślenia kierownictwo instytucji powinno przede wszystkim inwestować w średni szczebel struktury organizacyjnej. Dopiero ci pracownicy, przygotowani do zmiany mogą jej sens przekazać niżej. Podobna sytuacja dotyczy podejścia dół-góra. Kierownictwo współpracujące i wpływające na rozwój swoich pracowników jest w stanie przekazać informację zwrotną dyrekcji na temat odbioru i konsekwencji zmiany, jaka następuje w firmie.
Chciałbym jeszcze zwrócić uwagę na interesy pracowników, które wcale nie muszą być w zgodzie z wizją i potrzebami pracodawcy. W związku z tym każda ze stron próbuje forsować swoje racje poprzez kierowników średniego poziomu. Dlatego też poza wiedzą merytoryczną i gotowością podjęcia zmiany, powinni oni posiadać umiejętności komunikowania się, a szczególnie umiejętności negocjacji i mediacji. Czym głębiej się zastanawiam na temat roli i zadań pośredniej kadry kierowniczej, tym bardziej jestem przekonany do ich szczególnej roli. Spróbuję w następnych artykułach szerzej przyjrzeć się temu zagadnieniu.
Z własnych obserwacji wiem, że bardzo często dyrektorzy szkół nie mają zaufania do szkolnych liderów (zespołów przedmiotowych, przewodniczących zespołów nauczycielskich, a zdarza się, że i do wicedyrektorów), co skutkuje tym, że nie wykorzystują ich potencjału do efektywnego rozwoju szkoły.
Wiąże się z tym, jak sądzę nieumiejętność właściwego delegowania uprawnień. Dyrektorzy delegują tylko i wyłącznie zadania nie wymagające kreatywności i brania odpowiedzialności. W efekcie są oni przemęczeni i „przygniecieni” pracą, której wcale nie musieliby wykonywać. Są sfrustrowani i wypaleni, czym często dzielą się na forach i w rozmowach między sobą.
Z drugiej strony nauczyciele posiadają wiele ciekawych rozwiązań i pomysłów, z którymi nie mają odwagi pójść do dyrektora szkoły. Nie zwracają się też do swoich szkolnych liderów, bo wiedzą, że ci i tak nie mają żadnych uprawnień, aby te pomysły wcielać w życie. Bywa też i tak, że celowo nie podejmują takich działań, żeby niepotrzebnie narażać się na dodatkową pracę, nie być krytykowanymi za wychylanie się przed szereg, czy też chcą uniknąć niezadowolenia dyrektora.
Mam wrażenie, że dyrektorzy podobnie, jak i ja nie zdawałem sobie wcześniej z tego sprawy, nie mają świadomości, jak ważna jest rola liderów w procesie zarządzania i przekształcania szkoły.
Czy, gdyby dyrektorzy świadomie wykorzystywali potencjał swoich liderów, poświęcając więcej czasu na ich doskonalenie i rozwój byłoby to z pożytkiem dla rozwoju szkoły? Wydaje mi się, że byliby świetnymi „pośrednikami” w przekazywaniu wszystkim pracownikom wizji szkoły, czyniąc ją bardziej zrozumiałą i realną? Czy zasada dół-środek-góra mogłaby się sprawdzić w zarządzaniu szkołą?
I wreszcie – czy i w jaki sposób, można ją wykorzystać w pracy wychowawcy/nauczyciela ze swoimi uczniami? Model biznesowy spróbuję przenieść do szkoły i założyć, że to właśnie nauczyciele pełnią rolę pośredniczącą pomiędzy dyrekcją a uczniami. Dlatego też, jeżeli chcemy, aby w pełni wykorzystać rolę, jaką przypisujemy nauczycielom, dyrekcja szkoły powinna inwestować w nich i dbać o budowanie wysokiej pozycji nauczyciela, ponieważ to grono pedagogiczne jest języczkiem uwagi wszystkich zmian zachodzących w szkole.
Bardzo często dyrektorzy idą na skróty i próbują mieć bezpośredni wpływ na uczniów. Jest to jedynie rozwiązywanie problemów jednostkowych, a nie systemowe zarządzanie szkołą, z trwałymi, perspektywicznymi efektami.
